要点
- 一个勇于承担风险的行业往往倾向于通过复制创新来实现规模化。然而，那些理解创新本质的医疗健康机构已成功转型为健康管理公司。
- 这些企业的崛起促使医疗领域的所有利益相关者探索规模化创新的路径，以实现更优成果。
- 在医疗健康这样高度协同的行业中实现规模化创新，需要与提供细分服务的第三方建立合作关系。
- 规模化创新的关键在于识别并落实创新的基础要素。
- 企业高管必须以未来视角评估机构及其产品的价值，并持续投资创新。
通过规模化创新实现更优成果
成本敏感但敢于冒险的行业往往试图通过复制创新来实现规模化。但那些洞悉创新本质、具有前瞻性的医疗健康公司已转型为健康管理企业，其中部分甚至成为"数据分析型"组织。从福特公司的汽车装配线到近年凭借创意崛起的独角兽企业，创新始终是推动跨越式发展的核心动力。随着这些医疗保健企业凭借独立的联合投资组合发展壮大，创新的未来图景已然清晰：所有利益相关者都必须探索规模化创新的路径，以取得更加丰硕和更好的结果。
创新的定义涉及多个维度，我们都已非常熟知。鉴于此，我们不妨采用批判性思维，先界定什么不是创新：
创新不是：
- 又一种自动化方法
- 一种可以复制的模板
- 日常生活中每天都会发生的事情
- 单一个体驱动独立团队的行为
本文深入剖析创新的核心要素，并揭露传统机构在规模化创新过程中陷入的"度量陷阱"。
创新的核心要素
创新是可以重建和强化组织的卓越理念组合，其要素包括：
- 创新愿景与文化：组织的发展方向及实现目标的路径
- 混沌式构思：在无序中激发创意
- 实验的范畴、空间与时间
- 知识型员工：能力超越管理者的专业人才
- 倾听机制：获取客户反馈的通道
- 对终端用户的深度理解：引导创新理念的定向
- 领导层承诺
关于"规模化"的辩论
模板化
作为最普遍的规模化模式，模板化能有效复制用例结构，却难以重现原创思想。模板如同运输工具，而真正需要运输的"货物"源自独特的个体思考。
1913年，福特发明的大规模生产装配线成为当时的一项突破性创新。但是，如今再将这样流程复制下来组装一套“汽车生产线”，并将汽车制造时间从12小时大幅减少到1小时33分钟，就不能再称作“创新”。装配线变成一种新的常态，或者简单地说，这只能称作是常规操作。复制的成功做法或许能够带来收益的增长，但不可能实现创新带来的颠覆性的影响规模。
有时，创新者与"早期采纳者"的界限如此模糊，以致后者甚至获益更丰。成功的关键在于理解：创新是旅程而非终点。
关于如何扩大创新规模的这场争论，真正的问题是：
- 我们是在复制创意，还是在保护其独特性？
- 我们真的在倾听我们的客户（终端用户）的声音，还是仅仅用我们自己的一套指标来证明我们的成功？
- 我们是否为实验留下了空间，还是每次尝试都瞄准最佳结果？
- 我们组织的文化是在鼓励人们创新，还是在鼓励人们复制别人的创新？
- 是否为创新预留了必要的时间、思考空间，还是设定死线强制产出？
医疗健康创新的规模化路径
在医疗健康这样高度协同的行业，想要实现创新规模的扩大，将需要与提供专业服务（包括随时随地以合理价格提供高质量服务的专业护理提供商，以及制定综合护理模式、提供健康服务并设计为患者提供独特体验的平台等）的第三方建立合作伙伴关系，尤其是当组织自身不具备这种专业能力时。
局限于既有生态系统的思维会阻碍解决方案的诞生。将一个特定行业的问题与来自不同领域的更广泛的受众分享，从而鼓励人们思考“跳出框架”的解决方案，这可能是一个很好的做法。跨领域分享行业特定问题（如邀请零售或银行业人士解决医疗难题）可能催生出突破性方案。
要实现真正意义上的规模化创新，必须要探索并落实基础构建模块。
创新构建模块
图1：创新的基本要素
1. 组建创新焦点团队
- 为每个价值流创建一个跨职能的构思团队（领域的最小可能单位）
- 团队不要超过四到五人，并由内部和外部贡献者组成
2. 建立多渠道终端用户倾听机制- 重点关注用户的痛点
- 基层支持团队提供技术痛点洞察，业务专家揭示流程问题
- 通过可用性测试直接获取用户视角
3. 开展固定周期的横向思维会议——在混沌中寻找节奏或模
- 组织所有利益相关方参加的非结构化白板会议，以捕捉自由的想法
- 在创意产生阶段之后，一个针对具体情境的“黏土地图”可能有所帮助，并为思维过程提供结构
4. 打造清晰的原型模型
- 使用简单的原型进行全面的实验
- 遵循规模化敏捷框架(SAFe®)的原则，以更短的间隔周期实现快速迭代，验证或淘汰创意
5. 交付前的持续反馈优化
- 根据最终用户的反馈不断迭代并完善原型
- 确保好的想法能够被纳入优先级冲刺待办列表
6. 培育创新文化
- 从效率导向转向效能导向
- 从产出导向转向成果导向
- 从"一次成功"转向"快速试错"
创新绩效的度量悖论
高管需要了解在创新上投入的时间和成本对成果产生的影响。此外，还要了解投入的研发资金对新产品的生产有没有作用，以及这些新产品在什么时候能实现更高的利润率。此外，他们还想通过表明优先事项的转变来提供战略方向，指导资源（重新）分配，并评估创新支出的有效性，以诊断和改进创新绩效。简而言之，高管们必须着眼于当前对创新和其产品的投资所能带来的未来价值。
虽然投资组合评估主要是从营收额、市场份额、融资额、客户忠诚度和终身价值等指标，评估投资对业务的影响，但是，除了这些指标之外，还需要从员工敬业度、能力成熟度和声誉等角度，评估投资对企业产生的影响。
不过，企业还要警惕"度量陷阱"。指标更侧重于成果而非过程有效性。组织可能会倾向于衡量可获得的内容，因为一些绩效指标会滞后一两年。有时，基于指标的衡量会激励渐进式创新而非颠覆式创新。虽然创新可以逐步交付，但衡量陷阱会使组织偏离颠覆性思维过程，最终使曾经在某个特定领域取得成功的创新模式变得常态化。为了避开这些陷阱，企业需要定义什么算是成功，以及如何将企业的未来愿景与创新带来的贡献联系起来。
简而言之，创新的未来衡量框架始于理解创新的基本要素，并配置一组专门的衡量指标来评估每个要素的有效性。有些步骤要依赖于传统的评估方法，例如：
- 针对每项创新产品或项目开展的客户之声（VoC）会议数量
- 与最终用户进行的持续反馈会话（可用性和易于使用性会话）的次数
- 横向思维会议数量及产出创意量
- 从创意到原型的周期
部分创新者则采用"反证法"来度量失败价值：
- 焦点团队中外部成员比例反映的颠覆程度
- 实验失败次数与获得价值的正相关性
- 实验失败的速度
医疗健康领域的创新规模化需要简单而务实的成果导向模式。每个组织都有内在的创新文化，需要充分利用这种文化来获得最佳结果。需要将多次实施获得的结果进行关联并完善这些模型，而且假以时日，这些做法或许还能演变成为一套完整的战术，构建起扩大创新规模时遵循的框架。
对于特定的产品组合，分解创新的具体定义是必要的，并需要在在业务组合内构建创新生态系统。执着于“一次性成功”的方法或许并不能产生最佳的结果。因此，我们应该力求快速失败和留住战果，以免落入重数量轻质量的"度量陷阱"。
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