前言
零售业首席执行官现在有了备忘录。2017年，亚马逊为美国最大在线零售商，在线销售额高达947亿美元，比2016年增长近20%。此外，亚马逊收购了高端健康食品连锁超市全食超市（Whole Foods），从而将业务拓展至实体零售领域。对零售商而言，来自数字先行企业的竞争，就像谚语“从消防栓饮水”所揭示的那般，超过了他们的承受能力。零售业首席执行官们也知道，面对该等挑战，他们的公司需要进行数字化转型，以加快创新步伐，引入新流程、新产品、新服务和新营销活动。他们也意识到，这将优化其店铺的线下和线上运营，同时使其更善于尝试新的商业模式。
零售业领导者也明白，他们公司的技术问题已成为客户痛点。消费者可以看到一家商店的网上价格是否与实体店不同。若移动支付无法使用，客户可能会选择其他支付方式。若个性化算法提供产品或服务与其需求不匹配，客户将会失望。在这种环境中，关键是要在问题发生时予以及时处理。这就要求他们增强敏捷和适应性。
然而，虽然将敏捷是一种已被证实可用于促进创新和竞争的有效手段，但将方法应用于业务中绝非易事。尽管如此，这已不容选择。意识到这一点，世界各地的一些零售商正在进行端到端价值链转型，以期成为敏捷型数字化企业。
本文中的见解
不情愿的敏捷实施者
虽然整个零售行业对采用敏捷方法抱有相当大的热情，但也面临较大阻力—通常来自担心失去权威的职能经理，以及不愿使组织扁平化的领导者。此外，整个行业对敏捷基本原理的不熟悉更加剧了这种阻力。
我们已看到，一些零售商试图部分采用敏捷方法—我们称之为“代理敏捷”。它们通过将现有项目分割成更小的项目来实现这一点，希望以此获得速度优势。IT组织的工作方式可能会改变，但业务决策者不会。这些项目保留了传统“瀑布式”软件开发项目的总体规模，因此无法快速响应（甚至收集）客户反馈。它们测试和发布产品的速度也不够快。因此，它们无法帮助零售商实现快速创新。
冲破障碍
敏捷要求对根深蒂固的工作方式进行全面的改变。首先是从领导层开始。由于习惯了命令控制式的管理结构及其相关行为，最高管理层倾向于将敏捷所面临的障碍归因于组织内部的 "某个地方"。相反，高层管理人员需要准备好塑造以下行为：
价值驱动型领导力
员工授权和分布式领导
测试并学习领导力
产品领导力
业务专家和技术专家之间的合作和参与
敏捷型领导力还要求为敏捷团队中的变革者赋权，并为其提供支持，以确保其能够推动转型。
这项工作并不轻松。零售组织可通过以下七种方式克服采用敏捷方法最常见的障碍：
仅仅口头上支持敏捷是不够的；首席执行官和所有高管均须全身心投入其中。承诺欲成，教育先行：聘请教练和培训师，向企业利益相关者讲授敏捷原则，并组织开展相关练习，以引导其实践并向其灌输敏捷的协作性和包容性方法论。所有企业领导者均应理解并内化变革的需求和敏捷方法的本质。他们必须承担产品所有权相关责任，包括通过定义产品路线图和建立短反馈循环来分析最终用户反馈并据其采取行动的责任。
首席执行官还须招募相关高管，要求其与技术人员一起确定如何更好地服务客户，为此需优先考虑可为所有利益相关者提供最大价值的举措。这一由高管和技术人员组成的工作小组必须创建一份转型蓝图，以帮助领导者了解采用敏捷方法后的公司将是什么样子，其将如何运作，以及领导者的具体角色和职责将是什么。
公司应建立实践社区来推动敏捷方法的采用以及文化的变革。敏捷转型期间，实践社区应为转型工作提供治理支持，并提供度量指标来衡量转型所带来的益处，例如客户满意度得以提高、新产品和新流程的上市速度得以加快以及（尤为重要的）软件开发生命周期得以改进等。
必须用基于价值流的项目融资方式来取代传统的项目组织、人员配置、预算编制和规划方式。零售商应首先采取高价值、低成本举措，并将范围界定和预算编制任务分配给敏捷交付团队。我们建议以季度为周期进行组合需求规划、探索、优先级排序和集资，以实现基于业务价值的交付。
若无IT系统自动化，用以交付新服务的敏捷方法将无法运作。这意味着采用机器先行交付模型，同时利用DevOps来实现与软件构建、测试和产品引入等相关的工程和运营工作的自动化。
零售商还须投资建设以人工智能为驱动力的工程流程自动化能力，以实现客户产品和服务的快速、频繁交付，同时降低开发成本。人工智能最有趣的领域之一是观察该技术如何用于改进评估。人工智能可为敏捷团队有效提供决策指导。该等决策涉及不同变量之间复杂的相互作用以及源自先前项目的大量可用数据。
习惯采用瀑布式方法的项目经理和应用开发人员往往用数月时间来规划，用一年时间来打造新品，而产品功能和适用范围则由其老板定夺。敏捷方法则正好相反，其允许团队做出所有该等决策，并以迭代方式处理短期项目。这可能会令人不安。每个团队成员均应了解组织当前的运营状态及竞争地位，以及组织为何需要变革、将如何变革并确保变革成功等。这种策略有助于缓解人类在应对未来不确定性时对变化的恐惧。
持续的沟通和指导至关重要。移动应用等沟通渠道可帮助回答转型过程中的任何问题，并于适当里程碑分享相关信息。必须建立经验收集和知识管理机制。敏捷学院可提供相关建议、指导和支持。该等项目将使敏捷团队成员能够与敏捷教练、敏捷专家、产品所有者以及工程和运营团队密切合作设计即时干预措施。前述干预措施可通过案例研究、场景以及基于组织绩效分析的绩效辅助工具来设计为体验式学习。
组织必须制定可用以评估变革影响的框架，并选择正确的沟通策略来衡量进展和提供反馈。按工作功能和地理位置为各业务领域分别建立促变者网络，以进一步推动与敏捷方法的采用相关的变革管理。为组织提供仪表板视图对频繁评估敏捷转型之旅的进展情况至关重要。宣传成功案例，并讨论所吸取的经验教训，以确保可快速采取所需调整措施。
在敏捷流中巡航
敏捷方法并未规定标准的运行模式。组织必须通过启用试点项目和微调其所用方法来确定其客户背景和实验（人员、流程、技术和运行模式）所涉具体能力中哪些是与敏捷方法相关的。
引入敏捷技术的最佳方法是立即消除大型瀑布式项目，并用可快速完成的工作予以替换。
当这些工作经过客户的测试并获得客户的积极响应时，项目经理和开发人员便可看到接收即时反馈所带来的益处。他们会对自己的工作充满热情—特别是当其努力得到管理层的支持和奖励时。虽然这听起来很简单，但实际上它是时间、耐心和坚持等因素共同作用的结果。
我们所经历的一则轶事表明，领导者可发挥举足轻重的作用。我们记得曾与某家零售商的专责主管举行了一场会议，他们当时正在努力探索敏捷转型之路。在一场以“敏捷转型需要什么”为主题的演讲和讨论之后，店铺运营负责人起身表示，希望由其所带团队率先尝试采用敏捷方法。原来，这家公司想要为其店铺合伙人重新推出一款新的移动应用程序，而这位高管想要为其员工提供可更好地完成工作的能力。虽然店铺环境在引入敏捷方法方面颇具挑战性，但这位高管看到了变革的紧迫性，并抓住了这个机会。
采用敏捷方法的益处
当谈及敏捷方法的采用时，我们通常会考虑以下两个问题：敏捷可带来哪些实质性帮助？企业变得更“快”，又将有何不同呢？
几家转变为数字先行企业的领先零售商的经验或可提供答案。数字先行企业以产品为中心。它们是以自动化系统为支撑的技术主导型组织，倾向于投资现代架构并利用云计算技术。
成为数字先行组织已帮助一些零售商打造了独特的差异化客户（价值）主张。这使它们能够通过客户反馈做出明智决策和快速调整，从而提高其组织在快速变化的零售环境中的韧性。
此外，敏捷开发方法已帮助该等零售商迅速采用新的业务功能，如扩展产品线以及提供新的实现方法、便捷的支付选项和互联式客户体验等。敏捷方法还可为智能决策提供支持。敏捷方法可帮助零售商协调其移动应用程序、网站和实体店铺，以为在不同设备和模式之间来回切换的客户提供无缝衔接的一致体验。图1提供了一些简单示例，旨在说明敏捷可为领先零售商带来的益处。
零售商正在使用不同的策略来强化其数字产品组合。
图1：“变得更快”的益处，以领先零售商为例
敏捷零售：一切从顶层开始
企业级敏捷指利用敏捷原则和价值来创建一个拥抱并支持敏捷的组织级生态系统。包括支持团队（如市场、销售、财务和行政团队）在内的所有部门均开始拥护“默认敏捷”式思维模式。培育这样一种数字化敏捷环境需以领导团队的坚定承诺为支撑。他们必须将转型作为其首要任务，同时定义、引领转型并沟通转型事宜。
转型完成时，组织将拥有一个由业务和技术经理组成的混合团队。他们可通过可对任何系统故障作出响应的弹性技术平台高效推动发布所需功能。
敏捷零售商不仅能更好地服务客户，还能更好地与新兴的数字原住民竞争，并有机会取胜。这意味着它们在敏捷方面所付出的努力是值得的。
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