目次
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今、世界では、さまざまな業種が激しい変化にさらされています。時代が変わっても、ビジネスの根幹は変わりません。しかし、技術は常に変化しており、これに伴ってビジネスの基本的な概念の再定義が求められています。そこで重要となるのが、デジタルの時代にふさわしい新しいフレームワークであり、それが Business 4.0™なのです。
Business 4.0 の四つの柱
Business 4.0 の時代において、企業には何が求められるのでしょうか。これを理解するためには、Business 4.0を構成する四つの柱を理解しなければなりません。
図１:Business4.0 四つの柱
図１:Business4.0 四つの柱
一つ目の柱は、「カスタマーセグメンテーション」です。
現在、顧客セグメントはどんどん小さくなっており、一人ごとの顧客に対して一つのセグメントを定義するパーソナライゼーションが進んでいます。さらにこれが進むと、顧客の個々の取引をセグメンテーションすることで、ニーズに寄り添ったきめ細かいサービスや製品を提供していくことが可能になります。私たちはこれをマスパーソナライゼーションと呼びます。
二つ目の柱は、「エクスポネンシャルな価値の創造※」です。
この 5〜10 年の間に、複数の業界で大きな価値の変化が起きています。新規参入者によって、今まで誰も想像しなかったような価格で製品やサービスが提供されるようになり、消費者からは「高品質の製品を安価で得たい」「瞬時に欲しいものを手に入れたい」というニーズが従来にも増して高まっています。この価値の変化をもたらした最大の存在はAmazonです。最初は、Amazonのようなビジネスモデルは続くはずがないとほとんどの人が考えていました。しかしAmazonのビジネスは、小売業全体の80％の時価総額を占めるまでに成長しました。つまり、コスト構造、デリバリーモデルが定義できれば、爆発的に増大する価値を創造し、それを顧客やステークホルダーに提供できるのです。
※Exponential : 「飛躍的な」、「急激な」、「指数関数的な」の意
三つ目の柱は、「水平方向での協業」です。
従来は、原料、製造、販売というように、顧客に向けて上流から下流まで垂直につながるサプライチェーンに力点が置かれていました。しかし、新しい時代では、水平方向で複数の同業他社、または他業種と協業することで得られる成果を顧客に提供する動きが活発化しています。最近では、デジタル分野のトップ企業は組織再編を実行する際に、他社と共存を図るビジネスのエコシステムを活用します。ここで鍵となるのは、企業間の垣根を取り払ったエコシステムをいかに構築できるかという点です。こうしたエコシステムを実現できれば、企業は無限の経営資源を手にできるのです。
四つ目の柱は「リスクへの挑戦」です。
従来は、とにかくリスクを低減するために、管理して封じ込めるという考え方が主流でした。しかし、今はリスクへの挑戦が求められています。単にリスクを低減させたり、封じ込めたりするのではなく、先手必勝型でリスクに向き合う姿勢が必要なのです。その上で、持続可能なビジネスを展開できる環境を担保することが重要です。リスクを完全に回避するのではなく、リスクを認識したら、すぐに対応する能力が求められているのです。
この四つの柱が、重要な Business 4.0の概念です。そして、デジタル分野での成功者は、これらをうまく活用しています。私たちタタコンサルタンシーサービシズ（TCS) も、この四つの柱を常に大切にしてきました。
マシンファーストへの旅路
さて、現在起きていることをさらに細かく見ていきましょう。今世界では、クラウド、オートメーション、アジャイル、分散型のインテリジェンスという四つの新技術が台頭しており、プラットフォーマーの成長をけん引しています。現代はさまざまな技術によってアイデアをすぐに試せる時代です。だからこそ、真の意味で技術の価値を存分に活用する必要があるといえます。これが「マシンファースト」、つまり、技術が第一の選択肢であるという考え方です。このマシンファーストに向けた旅路においては、四つのポイントがあります。
一つ目は、「技術の統合」です。
技術には、自動化、分析、機械学習（マシンラーニング）のようにさまざまな要素があります。それらを単体で考えるのではなく、統合した形で考え、推進していく必要があります。
二つ目は、「マシンファーストの導入を『旅：Journey』と捉える考え方」です。
マシンファーストへの旅路は、各企業のこれまでの経験や成熟度に応じて、さまざまな道筋が考えられます。それぞれのレベルでマイルストーンがあるため、広く知られている成熟度モデルに合わせて考えていくということが一つの手法です。
三つ目は、「事業部門そのものの改革」です。
技術は既に、企業全体に広く普及しています。つまり、技術の変化はIT部門だけにとどまらず組織内の全部門に影響を与えており、それ故に事業部門の組織的な変革が不可欠になっているのです。
四つ目は、「人の役割の変化」です。
マシンファーストによって、技術が人間に取って代わるわけではありません。人間の役割は高度化していきます。人間がマシンのトレーナーになるわけです。さらにインスピレーションを与え、倫理的な番人としての役割も果たす存在となります。
これら四つの要素は、マシンファーストに向けたものの考え方やビジネスモデルを構築するために必要な概念です。TCSは、この概念を基に、マシンファースト・デリバリーモデルを提供します。マシンファースト・デリバリーモデルは、企業がマシンファーストを導入するためのフレームワークや道しるべとして機能します。
図２：マシンファースト 四つのポイント
図２：マシンファースト 四つのポイント
1. 新しいビジネスモデルをスタート
ロールス・ロイス社やキャタピラー社といった企業は、早くからIoT を導入してきた企業です。ロールス・ロイス社は航空エンジン、キャタピラー社は建設機器という自社製品にワイヤレスセンサーを搭載しています。
IoT 技術により、こうした企業やメーカーは、現場で動いている自社製品の状況を監視することができ、そのため、メンテナンスや修理、交換が必要な際は顧客に通知することができます。
例えば、ロールス・ロイス社では、航空エンジンや衛星通信に搭載しているセンサーを使い、航空機の性能データを収集しています。同社では、「デジタルツイン」（コンピューターで生み出した仮想エンジン）を使って、実際のエンジンから得たデータを基に、仮想エンジン上でパフォーマンスを再現します。
そして仮想エンジンは、人工知能（AI）による分析を行い、稼働状況を見極めたり、メンテナンスが必要になる時期を予測したりします9。
キャタピラー社は、売上高 540 億ドルを誇る世界的メーカーで、稼働中の 85 万台の機械が、センサーや通信ネットワークとデジタルにつながり、稼働状況に関するデータが入手できるようになっています10。
同社では、このデジタル機能を通じて機器の状況を追跡することが、サービス収入を 2016 年の 140 億ドルから 2026 年までに 280 億ドルへと倍増させる鍵になると捉えています11。
自社製品にIoT センサーを取り付けることで、これらのメーカーはビジネスモデルを変えることができます。具体的には、顧客に機器を販売することから、機器を顧客にレンタルする形へシフトするとともに、顧客は製品の使用度合いに応じて料金を支払うという仕組みができます。
将来的には、この新しいビジネスモデルがネットワークでつながったエコシステムモデルに進化していくでしょう。これにより、エコシステムに属する他の企業は、それぞれのメーカーのデータベースから価値を得ることができるようになります。
2. シームレスなカスタマーエクスペリエンスを生み出す
IoT センサーは、これまでにないケイパビリティを企業にもたらします。
それは、顧客のライフサイクル全体にわたり、製品やそれを生産する企業がどのように役立っているかを知ることができる能力です。
故障によるダウンタイムが極小化された状態で、商品が支障なく継続的に動くことを望んでいる顧客は、このケイパビリティを大きなメリットと捉えています。
キャタピラー社12やロールス・ロイス社は、デジタル接続された自社製品が、現場でどのように稼働しているかを把握しています。全体的に見たカスタマーエクスペリエンス（CX）は、製品の購入にとどまらず、広く及ぶことから、これは大きなケイパビリティです。
TCS が 1,010 人の CIO を対象に実施した最近の調査によると、デジタル対応の製品・サービスで成功している企業ほど、そうでない企業よりも、IoT を将来の事業成長を生み出すものと捉えていることがわかりました。
デジタル先進企業の約 61% が、 IoT が企業の成長にとって極めて重要な役割を担っていると考えているのに対し、後発企業の場合、同率はわずか 46% でした。
3. バリューチェーンを最適化する
製品に組み込まれたデジタルセンサーだけが、IoT 技術から価値を生み出すための手段というわけではありません。
企業がこのようなセンサーを製造や流通のプロセスに組み入れることで、サイクルタイム、コスト、品質、およびロス（盗難などによる商品の紛失）発生率が大幅に改善されます。
IoT は、こうしたサプライチェーンにさらなる柔軟性をもたらします。
言い換えると、気候変動や交通障害など、工場から顧客に製品が流れる際に生じる妨げに応じて、 IoT が自動的にサプライチェーンを調整できるということです。
製品のロス発生率の低減は、IoT サプライチェーンで行われている多くの取り組みの中でも特に達成すべき重要な目標です。
例えば、世界の製薬業界は偽造医薬品の数を減らすために「追跡調査」プログラムを導入しています。
フォレスター社は、 2023 年までに、ロス率削減のための取り組みがサプライチェーンにおける IoT 投資の中で最大になると予想するとともに、 2023 年には世界中の企業が IoT プロジェクトに 4,350 億ドルを投じるものと見込んでいます13。
調査会社ガートナー社は、 2023 年までに世界の主要企業の半数以上が、自社のサプライチェーンに IoT センサー、AI、アナリティクスを導入すると予測しています14。
4. 生活の質を向上させる
安全性とセキュリティー強化のため、IoT センサーを工場や流通ネットワークに設置する企業が増えています。これにはもっともな理由があります。
2016 年に米国では、工場で 41 万人以上が負傷、300 人以上が死亡しました15。
また英国では、工場で発生した労働災害により、6 万人が負傷し、19 人が死亡しています。この事実を重く見て、役員会議では、職場の監視と安全が最優先事項となりました。
企業は、工場や倉庫でレーザースキャナーやデジタルセンサーなどのスマートテクノロジーを利用して、ロボットやクレーンをより安全に操作して衝突を防ぎ、その他の労働災害を減らすことにも努めています。
テクノロジーを駆使してトラック運転手や機械オペレーターなどの従業員をモニタリングし、従業員が過労になっていないかどうかを確認している企業もあります。
安全性向上を目的とした IoT の取り組みには、顧客、特に消費者の健康改善にフォーカスしたものもあります。その良い例がプロクター・アンド・ギャンブル社（P&G 社）です。
この大手消費財メーカーは、センサーと AI を搭載したデジタル電動歯ブラシを販売しています。消費者は、この歯ブラシを使用することで、自身が歯ブラシを正しく使っているか知ることができます。
P&G 社は、このケイパビリティが、使用者の口内衛生改善のためにも、50 億ドル規模の「歯磨き市場」における競争力維持のためにも、不可欠だと考えています16。
9 Rolls-Royce web page, accessed Aug. 18, 2019.
10 Caterpillar investor presentation, accessed Aug. 18, 2019.
11 International Industrial Vehicle Technology article, Nov 29, 2018. Accessed Aug. 21, 2019.
12 Forrester data as cited in Supply Chain Dive website. Accessed Aug. 18, 2019.
13 Gartner web page, Dec. 17, 2018. Accessed Aug. 18, 2019.
14 U.S. Bureau of Labor Statistics, as reported in Plant Engineering article, Feb. 13, 2019. Accessed Aug. 18, 2019.
15 P&G web page, accessed Aug. 12, 2019
資産運用会社の成功例
米国の著名な資産運用企業は、マシンファーストを実践的に活用しています。この企業は富裕層に向けて資産運用のアドバイスを提供する企業です。このビジネスモデルは、クライアントと良好な信頼関係を築くことが最も重要で、顧客のニーズを的確に把握し、それに応じたアドバイスやサービスを提供することが重要です。これは、顧客に個別対応していく、ハイタッチでとても時間のかかる、ハイコスト型のビジネスモデルでした。また、同社のビジネスが対象とする顧客は、50万ドル以上の資産を持つ富裕層でした。
この企業は顧客の裾野を広げるために、世界最高水準の金融機関向け統合ソリューション「TCS BaNCS（バンクス）」を活用し、顧客管理業務の自動化プラットフォームを新たに構築しました。富裕層顧客の資産管理の枠組みを用いて推奨エンジンを導入することで、新規顧客が口座を開設する際に求めるポートフォリオ、リスクの許容度などを分析。さらに、さまざまな顧客とのやりとりから得られた顧客一人一人の志向をエンジンに組み込むことで、顧客の個々のニーズなども理解していきました。このシステムでは、フロントエンドに TCS BaNCSを使用していますが、これは単体ではなくほかのモジュールとも連動します。例えば顧客が直接の対話を希望する場合には、自動化されたフロントエンドから連絡が来る形で、シームレスにバーチャルアシスタントや人間と話すことができるようになっています。このシステムを用いることで、この企業は 1,000億ドル以上の資産を管理できるようになりました。そして、当初ターゲットにしていた資産50万ドルの顧客から資産5万ドルの顧客にまで、その裾野を広げることができたのです。
この例からもわかるように、これからの時代は、人間とマシンのシームレスな融合が最も重要になります。マシンは膨大な情報から顧客ニーズを探り、それを人間に提示します。人間はその情報を基に、独創的なアイデアを生みだしたりリスク分析をしたりして、計画を具体化していきます。そして、その計画はテクノロジーシステムによって、迅速かつ確実に実行されるわけです。さらに、その結果が人間にフィードバックされることで、システムの微調整が可能になります。この一連のサイクルを絶え間なく回すことで、システムの完成度はさらに向上していきます。
サイエンスとアートの融合
新しい時代のビジネスでは、技術の側がサイエンスを提供し、人間の側が独創性とアート（Art：技法・技術）をつかさどることで、サイエンスとアートが共存し、協業することができます。これからの企業は、サイエンスとアートを提供できるようなビジネスモデルを構築する必要があるのです。
サイエンスとアートが融合した初期段階の成功例をもう一つ紹介します。米国のある小売企業は、店舗を改装するためにTCSと協業し、新たなシステムを構築しました。店舗の改装は単にフロントエンドの変更だけでは終わりません。より詳細な計画が必要で、サプライチェーンや物流なども変更する必要があります。エンド・ツー・エンドで変更を加えるのはとても複雑で、制約条件も多く、以前は 6 カ月に 1 回の頻度でしか店舗の改装ができませんでした。新たに導入されたシステムは、店舗改装計画のプラットフォームとなるものです。マネージャーは複数の店舗計画を立て、それらをシステムに入力します。すると、最適化された売り場計画が生成され、関連する全てのバリューチェーンの仕様書が作成されます。このシステムを導入することで、この企業は3カ月ごとに店舗を改装できるようになり、年間で10億ドル以上の売上増を見込めるようになりました。
サイエンスとアートの融合を成功させるには、エンタープライズ・アジリティが必要となります。アジリティ（Agility：俊敏性）は戦略としてとても長い間存在し、アジリティに対するアプローチは既に標準化されていますが、もう一度見直すべき時に来たと私たちは感じています。エンタープライズ・アジリティは、ビジネスイノベーションの手法として捉えられるべきでしょう。
マシンファースト・デリバリーモデルの実現に向けて
20年前から、私たちはグローバルネットワーク・デリバリーモデル（GNDM）をテクノロジーサービス業界において採用してきました。そして今、マシンファースト・デリバリーモデルを提供することで、再び消費の形態にグローバルな変化をもたらすことができると考えています。そのために、私たちは現在、日本でも積極的な投資を行っています。まずビジネスイノベーションユニット（Business Innovation Unit：BIU）を設置し、研究活動などを進めています。また、お客様のイノベーション推進を支援するために TCS Pace Port™をグローバルに先駆けて設置しました（TCS ペースポート東京）。さらに東京大学との連携を深め、人材交流や共同研究を積極的に実施しています。さらには、デジタルアジャイルに関してグローバルトランスフォーメーションの最新情報を得られるように社員教育をしています。
Business 4.0の世界では、私たちは技術の使い方を抜本的に見直すことが迫られています。そのためには、技術を中心に考えるマシンファーストのフィロソフィが重要になります。マシンファーストとアジャイルの二つを方法論として用いることによって、私たちはテクノロジーの可能性を最大限に生かし、世界の変化に対応していくことができるのです。
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