2027年末の「SAP ERP 6.0（ECC6.0）」の標準保守終了まで残り3年。いよいよ「SAP S/4HANA」への移行が待ったなしの状況になってきた。日本における独SAPのERP（統合基幹業務システム）導入企業数は約2000社。日本でS/4HANAの導入コンサルティングが可能なベンダーは2024年時点で100社程度。約6割しか移行を終えられていない状況だという。ではどうするか。これまでの失敗事例は何が問題だったのか、Fit to Standardへの取り組み方は……。残り3年で失敗しないS/4HANAへの移行のポイントを現役のコンサルタントが全4回で解説する（本記事は日経xTECHで2024年11月18～21日に掲載された特集記事を再掲載したものです。著作権は筆者に帰属します）。
第1回：SAP「2027年問題」を抱えるユーザー企業とコンサル業界、何が問題なのか
第2回：プロジェクトで発生する課題と対応策、失敗事例から学ぶ「2027年問題」対応
第3回：「2027年問題」に向けたFit to Standardの取り組み、課題と新しい形
SAPコンサルタントが足りない――。独SAPのERP（統合基幹業務システム）を活用した業務およびシステム設計をするコンサルタントが不足している状況を本特集の第1回で説明した。不足している状況下でも「SAP ERP 6.0（ECC6.0）」の標準保守終了は着々と迫る。そこで考えたいのが海外人材などグローバルリソースの活用だ。第4回はグローバルリソースを活用したプロジェクトについて掘り下げる。
改めて日本における2027年問題を確認しよう。筆者は2027年末時点で対応が完了していない企業が350社以上存在すると推測している。これは「SAP S/4HANA」に移行・導入（以下、S/4HANA化）する意向があるものの、担当するコンサルタントが見当たらず、開始できない状態であるケースも多いと想定している。
現に2024年も残り2カ月を切ったタイミングで筆者はこの記事を執筆しながら、日本の大企業（売上高が数兆円規模、導入対象拠点数20～100拠点など）のS/4HANA化の提案依頼書（RFP）に対して提案書を作成している。それも複数の企業から依頼がある状態のため、一部の企業に対しては提案を辞退しなければならない状況である。ユーザー企業からすると、付き合いのあるコンサルティングファームやシステムベンダーから「対応できない」などの連絡をもらい、プロジェクトを開始できないのが現状ではないだろうか。
その活路として、グローバルリソースを活用したS/4HANA化プロジェクトが現実解として上がってくる。
大企業で導入を進めていたシステムプロジェクトが失敗に終わり、訴訟にまで発展するケースがある。各ケースがどのようにプロジェクトを運営し、失敗へと至ったかは様々な要因が考えられる。大規模なS/4HANA化のプロジェクトであれば、多くのコンサルティングファームの場合、グローバル要員を活用してシステム開発を進めている。日本とグローバルのプロジェクトの進め方の違いを認識した上で、プロジェクトを運営することが失敗のリスクを抑えることにつながる。まずは、日本企業と海外企業の社内IT人材について述べたい。
日本と海外の社内IT人材比率は大きく違う
やや古いデータだが、情報処理推進機構（IPA）が発行する「IT人材白書2017」に、2015年におけるIT人材の所属先が公表されている。欧米におけるIT人材は「IT企業以外」、すなわちユーザー企業に半分以上の割合で所属している。日本ではIT人材の7割がIT企業に所属しており、ユーザー企業に所属しているのは3割弱である。
同じくIPAの「IT人材白書2020」に掲載された2019年のデータを見ると、日本における「一般企業」、つまりユーザー企業に所属するIT人材の割合は2割強にまで減っている。
このIT人材の比率が大きく異なる状況がグローバルリソース、グローバル要員を活用するプロジェクトの運営に大きく影響を与える。
システム開発時の要件定義の違い
ITスキルを保持した人材が事業会社に多く在籍している欧米では、ベンダーと事業会社の仕事の進め方が日本とは異なる。
日本における要件定義は“お抱え”のシステムベンダーに対して業務担当者が業務要件を「基本設計書に満たないレベル」で伝え、システムベンダー側が「必要な情報を加筆」。ベンダーが「ユーザーから受け取っていない処理ロジックを加味した」詳細設計書を作成するなどして、システム開発を担う。全てではないが、こうした例が散見される。
一方、欧米では事業会社側にITに精通した人材が多い。事業会社内の業務担当者とIT担当者間で詳細設計レベルの開発設計書を作成し、システムベンダーに対して開発を依頼する。こうしたビジネス文化の違いが欧米（グローバル）と日本の間にギャップとして横たわる。
グローバルリソースの活用に際しては、これらの違いを認識した上でプロジェクトの進め方を決めていかなければならない。開発内容の認識や作業依頼方法にギャップが生じてプロジェクトが円滑に進まないケースがあり得る。
2027年問題を考慮すると、国内人材だけでS/4HANA化のプロジェクトは完了しきれない可能性がある。その対応策としては、グローバル要員を活用してS/4HANA化を実行することだと考えているが、言語の壁だけではなく、前述の通りグローバルと日本のビジネス文化の違いを考慮した対応をする必要がある。
コミュニケーションの重要性
筆者がこれまでグローバル要員に対して実際に取り組んできたのは以下の3点である。
（1）構想策定や要件定義など早い段階からグローバル側のキーメンバーをプロジェクトに参画させる
（2）全てのセッション内容についてグローバル要員に対して知識を伝達する（ナレッジトランスファーを実施する）
（3）開発をグローバル要員に依頼するため、プロジェクトのロールごとに検討するレベル感を定義し、認識を統一する
（1）によって、クライアントが所属する業界、ビジネスモデルや業務プロセス、日本のプロジェクトの進め方などについて、グローバル要員の理解が進み、開発フェーズへの移行が容易になる。
（2）は、構想策定や要件定義の全てのセッション資料を英語にして、同時通訳でやりとりを聞いてもらう。一日の終わりにグローバル要員と1～2時間程度のラップアップを実施し、セッションの中で出てきた論点を整理、不明点などを解消する。
グローバル要員は一般に日本の商慣習や法制度への知見を持たない。そのため検討結果に至るまでの複雑な経緯を理解した場合と、検討結果のみを説明した場合では、グローバル要員の理解度は異なる。経緯を理解している場合、グローバル要員からの提案や気を付けるべきポイントが提示されるなど、プロジェクトメンバーとして自主的な行動へつながる。
（3）では、日本側で実行しなければならない要件詰めをどのレベルまでしなければならないかを明文化する。グローバル側／日本側の共通ルールとして規定することで、プロジェクトに途中から参画する要員も理解しやすくなる。
これらの取り組みによって、グローバル要員が日本のプロジェクトに慣れ、日本人主導のセッション中でも、グローバル要員から日本側メンバーへの提案やクライアントへの質問が出てくるようになる。加えて、開発フェーズに入る際に円滑なプロジェクト体制への切り替え（グローバル要員が増員されて日本人メンバーの比率が下がる。プロジェクト運営の比率が変動）がスムーズに進む。
現時点で2027年問題への対応ベンダーが決まっていない場合、グローバルリソースを活用したプロジェクト運営が可能な企業へ声をかけてみることをお勧めする。コンサルタントが決まっていても、プロジェクト進捗が芳しくなかったり、本特集で述べた事象や原因が当てはまったりする場合は、前述の方法で対応可能か、有効かを検討してもらいたい。最後に、全4回で解説してきたポイントをおさらいして、本特集を締めくくる。
「2027年問題」を取り巻く状況
2024年11月現在、ECC6.0からS/4HANAへの移行が完了していない企業は数百社存在すると考えられる。S/4HANA化に対応可能なSAPコンサルタントは不足し、S/4HANA化を望む企業は、そのタスクを受け持ってくれる企業を見つけにくい状況が続くと想定される。そこで海外人材に目を向け、グローバル要員を投入するプロジェクト運営をすること、そのプロジェクト手法に対応可能な企業を見つけることが2027年問題への解決策の1つである。
構想策定の重要性
S/4HANA化そのものがプロジェクトの目的となっているケース、現行のマスター体系を変更する場合のリスクへの対応が不十分なケース、Fit to Standard（F2S）をプロジェクト目標に掲げるが達成できないケースなどは、構想策定フェーズでの検討が不十分な可能性が高い。
S/4HANA化には、IT部門だけがプロジェクトに参画すればよいというわけではない。円滑に進めるには現場の業務に精通した人にプロジェクトへ参画してもらう。一部の機能については要件定義をする必要がある。現行と同じシステムをつくるのであれば、移行の理由が立たず業務部門の理解は得にくくなり、プロジェクト運営が円滑に進まない可能性がある。
現行のマスター体系を変更する場合、SAPでは各マスターが関連するようにつくられているため、システムに精通していないと稼働タイミングに間に合わないといった事態を招く。構想策定時に各問題点を整理し、内包するリスクを全体計画へ盛り込むことで、システム稼働の延期は避けられる。
F2Sを目指すプロジェクトの主管部門は業務部門が担うべきであり、標準化率などをプロジェクト目標として明示することで、プロジェクトメンバーが一丸となってF2Sの達成に向けて主体的に取り組める。
Fit to Standardへの対応方法
ECC6.0までは、あらゆる機能を「1つの器」に入れ込むような開発をしてきた企業が多い。そのため標準機能に合わない業務オペレーションにシステムを対応させるため、多くのアドオンプログラムを作成してきた。現在は様々な機能を備えた専門システムが存在する。複数のシステムを用いて企業全体のシステムを構成することも可能である。以前と同じアドオンプログラムを開発することで運用の負荷が高まっているのであれば、その巨大なアドオンプログラムを含む機能群をS/4HANAの外に出すことも考慮したい。
事業規模が小さい企業や商流がシンプルな企業が主となるが、世界中で使われているS/4HANAの標準機能をそのまま活用することで、短納期、低コストでF2SによるS/4HANA化が実現できる。
グローバル要員を活用したS/4HANA化
S/4HANA化対応に必要なコンサルタントが国内に不足していることを考慮すると、グローバル要員を活用したプロジェクトを運営するのが1つの解となる。しかし、日本とグローバルのシステム開発文化の違いやプロジェクトの運営方法が異なることを認識しないと、ギャップが大きくなり失敗へとつながってしまう。日本のS/4HANA化プロジェクトの現状では、グローバル要員をいかに活用してプロジェクトを運営するかがポイントとなる。
